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© Christoph Boeckheler

Telefónica-Vorständin Nicole Gerhardt spricht im Interview über mentale Gesundheit im Job, Debatten über die Viertagewoche und Perspektivenvielfalt als Chance.

Die Grenzen zwischen Privatleben und Arbeit verschwimmen immer häufiger. Ständige Erreichbarkeit und der technische Wandel stellen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer vor Herausforderungen. Gleichzeitig rückt das Thema mentale Gesundheit am Arbeitsplatz für viele stärker in den Fokus. Nicole Gerhardt ist Vorständin beim Telekommunikationsunternehmen Telefónica Deutschland. Im Interview spricht sie über Gesundheit und Diversität der Belegschaft und die Rolle der Führungskräfte.

Frau Gerhardt, Sie haben im Unternehmen ein Gesundheitsprogramm etabliert. Wieso ist das wichtig?

Wir sehen, dass Gesundheitsthemen am Arbeitsplatz in der heutigen Zeit immer relevanter werden, das gilt auch für mentale Gesundheit. Wir sensibilisieren unsere Führungskräfte sehr stark dafür, auf welche Signale sie im Team achten müssen und wie man mit betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern umgeht. Ich glaube nicht, dass man diese Herausforderungen allein durch Angebote, wie beispielsweise Gesundheitskurse, lösen kann. Wir müssen uns viel früher mit den Ursachen körperlicher und mentaler Belastungen auseinandersetzen. Führungskräfte sollten erste, leichte Signale erkennen können. Gerade im Bereich mentaler Gesundheit ist es häufig immer noch so, dass viele noch nicht ausreichend sensibilisiert und entsprechend damit überfordert sind. An dieser Stelle ist der Dialog zwischen der Führungskraft und der betroffenen Mitarbeiterin oder dem betroffenen Mitarbeiter besonders wichtig.

Dabei sehen sich viele durch flexibles Arbeiten nicht immer face-to-face. Das kann es schwieriger machen, diese schwachen Signale überhaupt wahrzunehmen.

Da sprechen Sie ein wichtiges Thema an. Das ist tatsächlich auch ein Nachteil der Remote-Bewegung, die wir nicht nur Deutschland sehen, sondern weltweit. Bei uns im Unternehmen ist es aber zumindest so, dass wir eine relativ lange Betriebszugehörigkeit unter den Mitarbeitenden und den Führungskräften haben. Das heißt, die meisten hatten schon vor Corona eine Beziehung zueinander, so dass sich Führungskräfte und Mitarbeitende oft gut kennen. In dem Moment, in dem neue Mitarbeitende dazukommen, ist das nicht ganz so einfach. Aber auch dann gibt es diese schwachen Signale, die man wahrnehmen kann. Es ist immer herausfordernd und erfordert Sensibilität, etwas so Persönliches wie Gesundheitsthemen zu adressieren.

Die Krankentage in Deutschland steigen, und die häufigste Ursache, wieso Menschen berufsunfähig werden, sind psychische Erkrankungen. Könnte das auch an einem gestiegenen Arbeitsdruck liegen?

Das ist eine häufige, da naheliegende Schlussfolgerung. Ich glaube allerdings, dass der Arbeitsdruck immer schon da war. Was jetzt aber noch dazukommt, ist die Gesamtsituation, in der sich die Menschen bewegen und die von großen Veränderungen geprägt ist – unter anderem gesellschaftlicher, technologischer und politisch-ökonomischer Art. Daraus ergibt sich eine starke Verunsicherung in der Bevölkerung, und das überträgt sich auf die Arbeit. Es wird zudem immer mehr von den Menschen verlangt. Früher ist man zur Arbeit gegangen, hat seinen Job gemacht, und das war es. Heute wird erwartet, dass sich die Menschen mit neuen Technologien wie zum Beispiel KI auseinandersetzen. Da gibt es jede Woche eine neue Empfehlung, es passiert einfach sehr viel. Ich kann mir vorstellen, dass sich viele Menschen damit erst einmal überfordert fühlen.

Wie versuchen Sie, dieser Überforderung entgegenzuwirken?

Auch da ist wieder der Dreh- und Angelpunkt die direkte Führungskraft, weil diese sehr nah an den Mitarbeitenden dran ist und die Herausforderungen für diese einordnen kann. Als Unternehmen bieten wir zudem einen hohen Grad an Flexibilität. Das heißt, Mitarbeitende können hybrid arbeiten oder auch mal einen Arbeitstag von Donnerstag auf Samstag schieben, wenn dies besser in ihre private Planung passt oder zum Beispiel die Kinderbetreuung ausfällt. Wir merken, dass diese Freiheit den Menschen guttut, weil das viel Druck aus dem System nimmt und Spielräume eröffnet. Zudem bieten wir auch Lernprogramme dazu an, wie man mit Druck umgeht, was einen persönlich resilient macht oder wie wichtig Schlafgewohnheiten sind.

Wäre denn die Viertagewoche auch eine Stellschraube dafür, oder ist das eher ein Reizthema für Sie?

Die Viertagewoche ist kein Reizthema für mich. Es ist auf der einen Seite ein interessanter Ansatz, über den man nachdenken kann. Auf der anderen Seite ist das aber auch abhängig von der Branche und wie gut Unternehmen es schaffen, die benötigten Talente zu gewinnen und zu halten. Wir bekommen ausgeschriebene Stellen aktuell sehr gut besetzt – auch ohne eine Viertagewoche. Grundsätzlich denke ich, dass man bei diesen Diskussionen auch die wirtschaftlichen Konsequenzen im Blick behalten muss.

Welche sind das?

Zum einen gehört Deutschland nicht zu den Ländern, in denen am meisten gearbeitet wird. Wir sind tatsächlich im unteren Viertel. Das heißt, wir hinken mit der Produktivität sowieso schon hinterher. Für manche Branchen mag es möglich sein, die gleiche Arbeit in gleicher Qualität auf vier Tage zu verteilen, aber das funktioniert nicht überall. Da muss jeder Arbeitgeber seinen eigenen Weg finden. Wir haben das diskutiert, und für uns ist die Viertagewoche keine Lösung.

Wo sehen Sie Reibungspunkte zwischen der von Arbeitnehmenden oft geforderten Work-Life-Balance und der von Ihnen angesprochenen Wirtschaftlichkeit?

Ich tue mich mit dem Begriff „Work-Life-Balance“ schwer. Er impliziert, dass Arbeit und Privates immer klar voneinander abgrenzbar sind. Dabei sind die Übergänge oft fließend. Anderseits sind die Menschen unterschiedlich, und manche brauchen vielleicht genau diese klare Abgrenzung. Grundsätzlich finde ich es heutzutage sehr wichtig, dass man bewusst abschaltet, Grenzen setzt und den Kopf frei macht für andere Dinge. Ich würde mir wünschen, dass wir in Deutschland differenziert auf den Begriff Work-Life-Balance schauen und anerkennen, dass das für Menschen ganz unterschiedlich aussehen kann. Ich nenne als Beispiel manchmal „die kleine Rente“ und meine damit eine kleine Auszeit von zwei bis drei Monaten zwischendurch im Berufsleben. Vielleicht schon in jungen Jahren, um den Horizont zu erweitern. Es gab noch nie so viel Flexibilität in der Arbeitswelt, und die gilt es erst mal zu nutzen.

Neben Gesundheitsthemen wollen Sie auch Diversität voranbringen. Nicht immer ist klar, was Unternehmen damit meinen. Menschen mit Behinderungen zum Beispiel werden da oft nicht mitbedacht. Wie ist das denn bei Ihnen?

Ich dachte gerade erst, Sie kommen auf Frauen zu sprechen, weil das ja das klassische Beispiel ist, wenn man über Diversität redet. Wir haben bei o2 Telefónica unser Verständnis von Diversität bewusst sehr breit gefasst, und Menschen mit Behinderungen gehören selbstverständlich auch dazu. Perspektivenvielfalt im Unternehmen ist relevanter denn je. Ich bin davon überzeugt, dass man nur auf neue Ideen kommen kann, wenn man unterschiedliche Perspektiven am Tisch hat. Auch gesellschaftspolitisch ist es wichtig, dass wir als Unternehmen für Perspektivenvielfalt einstehen. Das gilt für alle Gruppen und natürlich auch für Menschen mit Behinderung. Allein zu wissen, wie sie zum Beispiel Gebäude wahrnehmen, ist wichtig. Ich selbst gehe rein, fahre im Fahrstuhl hoch, und ich muss mir keine Gedanken machen, ob die Türen breit genug, Treppen dazwischen oder andere Hindernisse da sind, die ich nicht überwinden kann. Entsprechend ist es wichtig, an allen Standorten eine Schwerbehindertenvertretung zu haben.

Und wie sieht es in der Belegschaft derzeit aus? Erreichen Sie die gesetzliche Schwerbehindertenquote von fünf Prozent?

Nein, aber wir arbeiten gemeinsam mit unserer Schwerbehindertenvertretung daran, die Quote zu erreichen. Die Meldung einer Schwerbehinderung oder Gleichstellung ist freiwillig. Daher geht es hier auch darum, Mitarbeitende zu ermutigen, eine Schwerbehinderung anzugeben, damit wir sie als Arbeitgeber bestmöglich unterstützen können. Leider ist es noch zu oft so, dass Menschen Sorge haben abgestempelt werden.

Versuchen Sie denn, gezielt Menschen mit Behinderungen anzusprechen oder zu recruiten?

Zum einen ist es wichtig nach außen sehr klar zu kommunizieren, dass jeder willkommen ist. Wir haben zum Beispiel beim Recruiting auf einen skillbasierten Ansatz umgestellt. Das heißt, wir schreiben nach außen jetzt nicht mehr nur die Jobtitel aus, sondern auch die Skills. Dadurch sprechen wir einen viel größeren Pool an Menschen an. Auch in unserer internen Kommunikation lassen wir verstärkt Menschen mit unterschiedlichsten Hintergründen und Herausforderungen zu Wort kommen und fördern so den Dialog zu diesen wichtigen Themen.